Interview: Samarbejde handler ikke om, at alle skal samarbejde

Samarbejde på tværs af mange aktører handler om at forstå hinandens forskellige logikker og acceptere forskelle. Seniorforskerne Dorthe Hedensted Lund og Karina Sehested har evalueret opstartsfasen i Klimatilpasning Kokkedal og giver her 4 gode råd til lignende netværk.

Dorthe Hedensted Lund og Karina Sehested fra Københavns Universitet har i mange år forsket i organisering og samarbejde på tværs af mange aktører. Netværksstyring og helhedstænkning er alfa omega for at løse mange af de komplekse udfordringer, som både planlægningen og offentlig forvaltning generelt står overfor. Det gælder fx klimaudfordringerne, hvor Klimatilpasning Kokkedal udover at være et godt eksempel på at tænke i synergi også peger på det essentielle i gode samarbejdsprocesser:

”Der eksisterer et ideal og en myte om, at man gennem netværksstyring kan og skal opnå total ligeværdighed og fuld konsensus for alle, men det kan man ikke i langt de fleste tilfælde. Det er jo ikke nemt at lave netværksstyring, og et hvilket som helst projekt vil altid være fyldt med konfliktpotentiale. Samarbejde handler derfor ikke om at samarbejde med alle om alting.  I Klimatilpasning Kokkedal har partnerskabet selvfølgelig et fælles fokus, men de er jo ikke enige om alt og har mange forskellige motiver for at ville lave klimatilpasning med merværdi. Derfor har det også været vigtigt at finde frem til den fællesmængde, hvor der rent faktisk er synergimuligheder. Det er det allervigtigste, da fællesmængden definerer det felt, som aktørerne kan bevæge sig indenfor, og hvor engagementet kan skabes, så alle oplever et magisk øjeblik og kan sige: Det her, det er en rigtig god idé. Det gider og tør vi godt arbejde for!” siger Dorthe Hedensted Lund.

Det væsentlige ifølge forskerteamet er kort fortalt, at man i samarbejdsprojekter både har forståelse for, hvad man er enige om – og modsat hvad man ikke er enige om:

”Man skal være meget bevidst om, at samarbejde involverer mange forskellige logikker, som interagerer og nogle gange clasher. Hvis vi fx betragter begrebet partnerskab ud fra en netværkslogik, så er det en relation, hvor flere går sammen om at løfte en bestemt opgave. Men de forskellige aktører kan opfatte partnerskabet på forskellig vis. I Kokkedal bygger partnerskabet i høj grad på et ikke-hierarkisk og netværksbaserest samarbejde, som i høj grad er tillidsdrevet. Men projektet indgår samtidigt i en klassisk, regeldrevet hierarkisk logik i det politiske system, og i en økonomisk drevet new public management-logik. Forsyningsselskabet repræsenterer den sidste, idet de via lovgivningen pr. definition alene kan indgå i et partnerskab og medfinansiere, hvis det er økonomisk fordelagtigt. På den måde kan man gå ind i et partnerskab med forskellige logikker i hovedet, og så støder verdnerne sammen på et eller andet tidspunkt. Derfor er det ekstremt vigtigt, at man opnår en fælles forståelse for hinandens logikker og håndterer dem,” siger Dorthe Hedensted Lund.

For Dorthe Hedensted Lund er Klimatilpasning Kokkedal netop interessant, fordi det er et godt eksempel på, at der eksisterer forskellige logikker i et netværksbaseret partnerskab. Sammen med kollegaen Karina Sehested ser hun frem til at følge processen i Kokkedal, når det bliver konkret i næste fase:

”Jeg glæder mig til at se, om den fælles vision vil holde. Det er jo nemt nok at blive enige om en vision, men når vi så kommer ud og skal gøre det i praksis, og vi skal blive konkrete og sige, hvad er det så for nogle fysiske anlæg, som det skal munde ud i – hvem skal betale hvad? Så skal enigheden stå sin prøve. I næste fase skal projektet ud at møde hverdagens virkelighed, og for at samarbejdet skal kunne bære det, så skal visionen og den fælles identitet være stærk.”



Råd #1: Forstå netværksstyring

Det første gode råd fra Dorthe Hedensted Lund er at tro på en helhedsorienteret tilgang og forstå det grundlæggende i netværksstyring: 

”Det første råd er at blive mere helheds- og netværksorienteret, fordi det er vejen frem til mere bæredygtighed og innovation. Og for at det kan lade sig gøre må man være meget bevidst og eksplicit om, at der er andre logikker til stede. Man skal være sig meget bevidst om, hvornår er det den ene eller anden logik, som man sætter i spil. En del af håndværket som projektleder og planlægger er at forstå de andres logikker og kunne argumentere på deres banehalvdel.”

Råd #2: Kortlæg de brændende platforme

Det andet gode råd til opstart af lignende projekter ifølge Dorthe Hedensted Lund er at identificere de brændende platforme: 

”En overordnet strategisk tilgang er at finde en fælles brændende platform og få skabt en fælles oplevelse af, at man får mere ud af at gå flere aktører sammen. Og der kan man jo starte i kommunen med at samle forvaltningerne til en tværgående udviklingsdag, hvor man kigger geografisk på, om der er områder i kommunen med sammenfaldende udfordringer. Er der sammenfald, og er der udfordringer, som man kan løfte sammen? Det handler om at kortlægge de områder, hvor der er noget at hente, og hvor det giver mening.”

Råd #3: Vælg og fravælg aktører

Det tredje gode råd til samarbejde på tværs af mange interesser er at afgrænse og afklare hvem, der skal indgå i samarbejdet: 

”I alle projekter skal man analysere, hvilke aktører man skal have med for at kunne løfte opgaven, og hvem der evt. kan bremse processen. Her er det vigtigt at overveje, hvor langt man ønsker at gå, og hvor mange man skal have med. Det er vigtigt at afgrænse projektet og kunne skære fra, for man kan ikke løse alle verdens problemer i ét projekt. I Kokkedal har man fx ikke villa-ejerne på den anden side af Usserød Å med, fordi de ikke på samme måde som de almene boligområder har andel i den del af projektet, som handler om at udvikle Kokkedal som bydel. Det er ikke muligt at opnå konsensus for alle, og hvis den vision, der skal bære projektet, skal være stærk nok, skal den ikke have alt for mange undervisioner,” siger Dorthe Hedensted Lund.

Råd #4: Sæt tid af til proces og vision

I netværksstyring handler det ifølge forskerteamet om at afsætte tid til dialog. Det gælder først og fremmest i forhold til at få afklaret den bærende vision og blive bevidst om logikkerne:

”Man skal give sig god tid til virkelig at få gjort visionsarbejdet godt og dernæst finde ud af, hvad det er for nogle logikker, som aktørerne har. For hvis du gør det halvt, så får du alle konflikterne, når det begynder at blive praktisk. At gøre det godt handler om at skabe en fælles meningsdannelse fra start af og en nogenlunde fælles forståelse af projektets overordnede mål: Hvad vil vi opnå med projektet, og hvad er min rolle? Det skal hver aktør kunne se for sig, for at de efterfølgende er villige til at løse de udfordringer, som uvægerligt vil opstå, når man skal til at omsætte tingene i praksis,” siger Dorthe Hedensted Lund.